mardi 28 juin 2011

APS9 ou comment définir un APS (avant projet sommaire) en 9 étapes.

Enjeu  : passer d'une idée à un avant projet rapidement en neuf étapes
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Champs d'application : Conduite de projet en entreprise, dans les associations
Origine : IFEAS - Ecole Clinique du Projet - Fiche outil


Processus APS en 9 étapes :

1. Passer de l’idée au projet en écrivant un nom d’étiquette
2. Décrire la SAI (situation actuelle insatisfaisante) et la SFS (situation future souhaitée)
3. Tracer le triangle coût-qualité-délais
4. Etablir ses enjeux
5. Faire des demandes autour d’un objectif opérationnel
a. Formuler positivement
b. Autour d’un délivrable
c. Avec un enjeu
d. Daté
e. Sous-contrôle
6. Etablir ce qui peut être réutilisé / point de la question
7. Lister ce qu’il faut créer ou adapter
8. Valider les conditions de réussite avec le destinataire
9. Planifier les conditions et étapes de suivi / jalons


Développement étape par étape : 

1. Passer de l’idée au projet en écrivant un nom d’étiquette.
La première chose est de pouvoir décrire son idée de départ en une ou deux phrases. Puis d’essayer de synthétiser cette idée par un ou deux mots qui serviront à l’appeler usuellement (« ce que l’on va écrire sur l’étiquette du classeur ou sur le répertoire informatique dans lesquels on va classer tout ce qui se rapporte à ce projet »). Les abréviations sont les bienvenues. Plus c’est simple, évocateur et unique mieux c’est…
Il est par exemple conseillé de partir du délivrable1 final attendu. Remarque : La notion de délivrable est réellement utile car elle permet de définir un objectif concret, matériel. Elle permet de définir objectivement et pratiquement un objectif. Elle permet d’entrer dans des logiques de définition d’objectif – par exemple - de type : objectif-système : formulé positivement, autour d’un délivrable, avec un enjeu, daté et sous mon contrôle SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Déterminé dans le Temps).

2. Décrire la SAI et la SFS
Il s’agit maintenant de préciser, de décrire la SAI (situation actuelle insatisfaisante et la SFS (situation future souhaitée). Il s’agit de clarifier le contraste entre ce qui est à l’origine du projet et la situation idéale voulue. Quelle est aujourd’hui la situation insatisfaisante ou satisfaisante qui fait que l’on souhaite une autre réalité demain ? C’est l’étape de la problématisation : qu’est-ce qui fait problème ? A qui ? Qu’aimerait-on à la place ? Qu’est-ce qu’il faut changer ? Qu’est-ce qu’il faut faire ? Pour gagner quoi souhaite-t-on lancer ce projet ? Dans quelle situation veut-on raisonnablement se trouver au terme du projet ? La forme la plus simple que nous vous suggérons d’utiliser est la formule binaire : situation actuelle insatisfaisante (SAI) vers une situation future satisfaisante (SFS).

NB : Délivrable ou livrable : ce qui est produit en fin de projet – documents, objets, équipements, procédures, modifications de pratiques constatables. Un délivrable contient un aspect nécessairement observable, mesurable, évaluable par des caractéristiques essentiellement physiques : taille, couleurs, durées, quantités, etc.

Remarque : Un projet peu naitre d’un besoin ressenti ou d’une solution découverte. Dans le cas d’un besoin il est utile de décrire son idéal, son objectif. Attention aux « ne pas «, « ne plus ». Remplacez les par des « aller vers », « vouloir ». Dans le cas d’une solution que l’on voudrait tester, il est évidemment utile – en termes d’argumentation et de justification des coûts projets- de lier cette solution avec des problèmes actuels et une situation voulue dans l’avenir. Cela permet de comprendre les « tenants et les aboutissants » d’une décision d’équipement par exemple. 

3. Tracer le triangle coût-qualité-délais
A l’étape 3 nous allons cerner l’ampleur et l’équilibre fondamental du projet. L’équilibre entre : les délais, les moyens le niveau des qualités ou exigences qualitatives attendues.
Que faut-il réellement produire (visibilité et conditions de réussite), sous quel délivrable (utilisabilité et matérialité attendues en fin de projet) et de quelle manière (lisibilité et contraintes) Pour quand faut-il la matérialisation de tout ou d ‘une première partie du projet ?
Une date et si nécessaire une heure. Quels sont les moyens humains, financiers, matériels et le mandat décisionnel attribué à la réalisation de ce délivrable, dans le délai imparti ? Des coûts – des délais ou des qualités à obtenir, lequel des trois s’impose en priorité sur les deux autres ? Par quoi le projet doit-il être piloté : Par les coûts Par les délais Par la qualité
Remarque : Quelles ques soient les incantations ou les croyances qui nous habitent – sauf changements technologiques – quand nous modifions un des trois pôles, cela a un impact sur au moins un des deux autres pôles.

4. Etablir ses enjeux
Il s’agit maintenant de dépasser la notion d‘objectif (ce que l’on veut réaliser) pour déterminer plus précisément l’enjeu que l’on poursuit (ce que l’on gagne à réaliser l’objectif). Quel est l’enjeu de l’institution ? Fixer également – et avec soin – votre propre enjeu personnel. C’est le meilleur soutient à une motivation durable. Il s’agit de lister également à cette étape tous ceux qui seront directement impliqués dans le projet. Idéalement il conviendrait de mettre en évidence leurs enjeux respectifs. C’est également à cette étape que l’on peut commencer à établir les rôles de chacun. Un lien entre les rôles et les enjeux est bien sûr important pour la solidité des motivations des principaux intervenants.

5. Faire des demandes autour d’un objectif opérationnel
Il s’agit ici de lister les demandes à faire. Les apports que l’on aura besoin étape par étape. On liste ici un maximum d’intervenants, de demandes qui seront à faire selon un processus par étapes. Et ce tant pour l’équipe interne, pour d’éventuels relais dans les pôles, toutes les aides extérieures dont les éventuels consultants internes ou externes.

6. Etablir ce qui peut être réutilisé / point de la question
Vient alors le point sur l’existant. Dans ce qui est nécessaire, n’a-t-on pas déjà des choses qui peuvent resservir ? Existe-t-il des démarches semblables ? A-t-on fait le point sur la littérature ? Avec d’autres acteurs qui pourraient avoir mené déjà cette expérience ? Pourquoi réinventer le fils à couper le beurre ?
Lister ici au moins les sources d’information qui pourraient être utiles à faire cet inventaire de l’existant.

7. Lister ce qu’il faut créer, inventer ou adapter
Une fois le point sur l’existant fait, nous pouvons établir ce qu’il faudra créer pour mener la démarche. Savoirs, savoir-faire à acquérir ? Construction de composantes, documentation à produire ? Accompagnement à mettre en oeuvre ?

8. Valider les conditions de réussite avec le destinataire
Établir ici les conditions et les indicateurs de réussite au moins pour le commanditaire, le destinataire et l’opérateur principal. Anticiper les risques possibles. Tout ce qui pourrait troubler l’accord initial. Formaliser l’objectif, l’enjeu et cette gestion préventive des risques dans un contrat, un accord écrit. Si possible anticiper les solutions possibles et les conséquences admises pour chacun des principaux risques. Il s’agit ici de forger un accord réel, clair, solide et durable.

9. Planifier les conditions et étapes de suivi / jalons
Un plan de travail et de suivi sera alors mit en place avec un comité de pilotage. Remarque : Deuxième version

Sources Version 1 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2007 Version 2 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2008

Documentation en annexe :


Fiche outil
Cahier projet type